Nuestro segundo bloque de propuestas de mejora para el Consejo de Administración (Board) se centra en la Agenda y en la mejora de la dinámica de las reuniones. La planificación del calendario anual de reuniones del Consejo y del orden del día de los asuntos a tratar es un elemento fundamental para avanzar hacia un Consejo eficiente. También la gestión de las relaciones personales en el seno del grupo y la atmósfera en la que se desarrollan las reuniones y se tratan los puntos del orden del día son claves para que el consejo se convierta en un verdadero catalizador.
1. Agenda anual
Se propone establecer una Agenda Anual planificada para el Consejo, a fijar durante el último trimestre del año anterior, que establezca los bloques fundamentales a tratar durante las diferentes reuniones que se llevarán a cabo durante el ejercicio, teniendo en cuenta las funciones mencionadas en anteriores posts y el énfasis en los aspectos estratégicos a tratar. Para ello, se sugiere que los aspectos estratégicos se encuentren al inicio de la reunión para evitar la tendencia habitual en la que la revisión periódica de los resultados financieros ocupa la mayor parte de las reuniones consumiendo buena parte del tiempo analizando desviaciones financieras de menor importancia y obviando los debates fundamentales de la marcha de la estrategia de la compañía. Véase ésta imagen, como ejemplo de una Agenda Anual de Consejo.
2. Énfasis en la estrategia
Tal y como se indicaba en los estudios mencionados en anteriores entradas, existe un deseo por parte de la mayoría de consejeros de ampliar el tiempo dedicado a discutir, debatir, refinar la estrategia y monitorizar su ejecución.
Para ello, Krishna Palepu propone un marco para el compromiso estratégico, que comprende dos aspectos:
a) Comprender la estrategia a través de las cuatro cuestiones que todo Consejo debe preguntar descrito en la anterior entrada. recordar también aquí M. Porter (1996): la esencia de la estrategia es elegir una única y valiosa posición enraizada en un sistema de actividades que sean difíciles de imitar/superar.
b) Monitorizar la ejecución estratégica: para ello propone superar el planteamiento habitual de discutir la estrategia solamente en el retiro anual y, centrar el resto de sesiones en el análisis de los resultados financieros a corto plazo. El planteamiento tradicional implica que los eslabones intermedios de la cadena entre la Estrategia y los Resultados Finacieros, cómo son la mejora de las Capacidades y entregar Valor al cliente queden olvidados durante el transcurso de las sesiones del año.
Fuente: Palepu, Krishna. Variación a partir del Balnce Score Card desarrollado por Kaplan y Norton en “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review, January-February 1992.
La propuesta aquí se basa en incorporar al orden del día de buena parte de los consejos periódicos la información descrita en el punto 1 de nuestra anterior entrada, esto es, que el board book incorpore el strategic information briefing teniendo en cuenta los elementos centrales de la cadena entre Estrategia y Resultados : Capacidades y procesos y Customer Value y que durante las reuniones se delibere sobre ellos.
3. Convertir el Consejo en un foro de buenas preguntas
Para que el consejo se transforme en un foro de buenas preguntas los consejeros deben plantear preguntas que ayuden a dar forma a las ideas, fomentar un debate de calidad planteando cuestiones adecuadas. Para ello deben ser críticos, inquisitivos y honestos, construyendo una atmósfera de confianza y de amable disidencia ; deben aportar generosamente su experiencia y su buen hacer, a la vez que deben saber escuchar, razonar, argumentar. Incorporando, en definitiva, este ambiente socrático a las sesiones contribuye enormemente a la dinámica del Consejo y a evitar situaciones disfuncionales que impiden el objetivo marcado de evolucionar hacia un Consejo efectivo que aporte valor.